人才梯队策略

公司在运作中是一个“作战”团队，为了实现有线资源的最大化发挥，步调一致，团队中就需要分工协作，人才的配置也就必须是多个层次。

不同梯队的人才具有不同的期望和需求，我们先来做一个简单的分析：

人才会根据其能力、价值观、持久力有不同的差异。企业与员工之间是甲乙双方的商业契约关系，这种合作契约在当今互联网主导的世界中，比两个商业体的关系更加脆弱。

故企业若需要更有效的发挥人才的价值，必须认真分析不同的人才在不同阶段的需求。只有充分考虑人才的主要诉求，方可通过实现人才需求的同时达成公司的业务目标。

人才需要什么？主要是如下几点：

1. 期望的收入（仅在一个时间区间有效，会收到宏观经济、就业供需市场、自我评定的影响而发生变化）
2. 自我设定的专业和能力成长目标（为将来获取更高收入或就业自由做准备）
3. 工作难度适中、专精（能够投入较少的时间获取同等收入、成就感，同时又能够得到能力的稳定增长）
4. 融入团队、被尊重和成就感
5. 工作环境（办公室舒适性、交通便利等物理环境和工作氛围、人际关系等软性环境）
6. 情怀

总体来说，经济需求为先（1-3），工作体验其次（4-6），且以上需求是阶梯性关系。

故，企业的发展过程中，首先是必须满足人才经济需求为主，把经济需求放在次要层面就等于“耍流氓”。

这里再把工作难度单独拿出来。因为，极具难度的工作会导致如下的负面效果：

1. 担心影响绩效，绩效不足就会收入下降（实际上优秀的管理者会考量难度因素）
2. 由于难以轻易获得成绩，挫折感强，得不到认可，心情不愉悦（屡败屡战大多数其实可以赢得尊重的）
3. 打破或扰乱了自己设定的成长计划

基于人才的需求，结合公司规模和运作框架，便可以很直观的设计人才的梯队（成长阶段）

下面以部队的一个连的编制作为模型，模拟企业管理的层级和每名人才的发展阶段。

班：10-12人
排：30-40人，约等于 3个班
连：90-120人，约等于 3个排

新兵

**角色：**缺乏工作经验的毕业生或跨度很大的“外行”

员工需求：1-2，少许的4

工作重点：

1. 安排一个一对一的师傅，事无巨细的在工作中给与指导和帮助，在职场哲学和价值观上给与指导。
2. 参加有用或无用的培训，用培训仪式感来增加学习的氛围
3. 尽快通过试用期考核，进入普通士兵的工作状态

沟通方式：

1. 主动或被动响应团队Leader的日常工作指导、月度考核评定等工作
2. 与师傅交心，进入融入公司团队

普通士兵

**角色：**可以独立完成定性任务，但缺乏自主和理论反思。

员工需求：1-2-3，适中的4

工作重点：

1. 完成上级所分配定量、定性且难度适中的工作任务
2. 自主发现少量问题，改进工作
3. 拥有自己的工作知识库

沟通方式：

• 主动或被动响应团队Leader的日常工作指导、月度考核评定等工作
• 协调跨团队资源，解决本团队工作需要的外部支持
• 向本团队做出月度、季度和年度工作汇报

特种士兵

**角色：**可以自主的完成具有一定难度和技能要求的工作，单兵作战能力强，但缺乏领导才能。

员工需求：1-2-3，适中的4

工作重点：

1. 完成上级所分配定量、定性且难度相对较高的工作任务
2. 自主发现绝大部分问题，改进工作
3. 拥有自己的工作知识库，可供同团队中其他成员借鉴
4. 有能力处理难度较大的工作任务
5. 有能力（友情）帮助普通员工

沟通方式：

1. 主动或被动响应团队Leader的日常工作指导、月度考核评定等工作
2. 协调跨团队资源，解决本团队工作需要的外部支持
3. 向本团队做出月度、季度和年度工作汇报

股权激励：有机会获得期权。

班长（团队长）

**角色：**业务（技术）小型团队的Leader，也称之为带头大哥，具备带领团队完成指定复杂任务的能力。

员工需求：1-2-3，强烈的4，少许的6

工作重点：

1. 对团队的工作结果负责
2. 事无巨细，均需亲力亲为，自身承担团队任务中最难的那一部分（或对综合能力要求最高的一部分）
3. 关注部门员工的工作能力和生活困惑，带领员工成长
4. 解决各种工作难题，获得其他员工的认可和信赖
5. 总结本团队的业务最佳实践、知识库和FAQ，参与公司业务理论化事物
6. 为本团队争取合理的利益和福利
7. 善于利用各种资源、工具提升团队工作效率

沟通方式：

1. 对本团队员工主动发起日常工作指导、月度考核评定等工作
2. 协调跨团队资源或合作伙伴资源，解决本团队工作需要的外部支持
3. 向本团队做出月度、季度和年度工作汇报
4. 向本部门和公司做出月度、季度和年度工作汇报

股权激励：有机会成为公司股东或获得期权。

排长（部门经理）

角色：具备可以对外输出知识的顶尖专家型人才或高层管理人员。

员工需求：1-2-3，强烈的4，适中的6

工作重点：

1. 公司业务或技术委员会成员之一，参与某项战略设计，对战略落实负责
2. 对所负责的部门的业绩和员工成长负责
3. 成为某种业务（技术）权威，代表公司参加行业论坛展会，作为“专家”出现在各种媒体、专业网站中
4. 通过权威能力、内容创造能力、人脉整合能力提升公司品牌形象
5. 编写部门或公司层面的业务指导知识库和FAQ
6. 具体解决最高级级别的工作难题，获得其他员工的认可和信赖
7. 通过理论培训，输出工作哲学和方法论，更好的培养其他干部或骨干员工

沟通方式：

1. 对本部门的团队Leader主动发起日常工作指导、月度考核评定等工作
2. 协调跨部门资源或合作伙伴资源，解决本部门工作需要的外部支持
3. 月度、季度和年度向本部门和公司做出工作汇报

股权激励：公司股东

连长（总经理）

**角色：**公司副总（裁），公司业务或技术委员会成员之一

员工需求：1，强烈的6

工作重点：

1. 参与制定公司战略
2. 对公司利润、盈亏负责
3. 作为“专家”出现在各种媒体、专业网站中作为公司品牌形象之一
4. 输出工作哲学和方法论，更好的培养其他干部或骨干员工
5. 拓展对外重大合作事物
6. 建设公司品牌
7. 通过管理提升所负责的业务单元（群）的效益

沟通方式：

1. 面向员工汇报年终（中）总结
2. 面向股东和高管汇报

股权激励：核心股东